经过多年发展，高速奔跑的电子商务，终于放缓了脚步。一方面，电商没有让实体店消失，流量红利开始触顶，快速增长已不可能；另一面的实体店也遭遇来客数减少、业绩下滑、成本上升、管理失灵等普遍共性的问题。电商触礁、实体不景气，零售业的未来到底在哪里？

从2015年下半年开始，众多电商纷纷试水线下门店，多家实体零售企业开始使用互联网技术改装。一时间，做电商和做实体的人似乎突然意识到，两者之间不应该是一个对立的关系，电商不是阻碍实体零售发展的因素，实体店也无法被电商取代，并且互联网和新技术也将是实体店必须的工具，只有合作才是未来的出路。

可以说，中国零售已经迈入新的发展阶段，但这个阶段该如何定义，业界缺乏一个统一标准。有人称之为新零售、互联网＋零售、智慧零售抑或智能零售，但其本质却是一样，即让原本互为排斥的实体零售与互联网，终于主动拥抱对方，彼此思考如何让线上线下无缝连接。

“新零售”概念最早由阿里巴巴董事局大大马云在2016年10月提出。2017年3月9日，阿里研究院给新零售的定义是：新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，有以心为本，二重性，物种大爆发三大特征。

阿里在“新零售”方面布局频频，在资本方注重场景层面搭建。其中，私有化银泰、入股苏宁云商、结盟百联集团主要是从零售业态、全渠道布局、会员体系等层面推进合作。而入股三江购物和华联超市，则是为了与超市零售业态有所联动。此外，阿里巴巴集团也将以天猫为主阵地，通过数据的运用，帮助品牌企业乃至整个商业对人、货、场商业元素进行重构，并由重构产生化学反应，包括对供应链、销售权通路以及品牌营销和用户连接的重构。

同样，京东在此方面布局的动作也非常频繁。早在2014年，京东便宣布与与北京、上海、广州、哈尔滨等15座城市的数万家便利店进行战略合作。今年家电将继续渠道下沉，开出一万家实体店。而作为京东“火车头1号”的新通路事业部，更是计划在未来5年开设100万家“京东便利店”，深入到农村一级。此外，与1号店、沃尔玛、永辉超市等传统线下列强的合作让京东的市场下探得更深。

在传统零售端，苏宁也加速线上与线下全渠道的融合。一方面，苏宁落地“大店更大，小店更专”战略，另一方面，苏宁线上子品牌也正在加快落地速度，已开设红孩子实体店、易购直营店、手机潮品店、云店等线下实体店铺。在物流仓储方面，2016年11月，“苏宁云仓”正式亮相，2017年初苏宁以42.5亿元的价格并购了天天快递。

一时间，无论是“产品向上”还是“渠道向下”，融合的大幕正徐徐拉开。

潮流之下，国美探索零售业转型升级的脚步也并没停歇。

2015年，国美控股集团提出“全渠道、新场景、强链接”的线上线下融合战略，目标是以零售为核心，建设“互联网+”时代下的“全零售生态圈”。

2016年，提出建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的“6+1”新零售战略，为用户开启全天候24小时购物新场景，最大范围实现线上线下的融合。

2017年，开启并落地蒲公英项目，通过一系列技术革新，组织融合，全面打通国美在线、国美Plus、国美电器批量采购、定价、分销、出库、售后等各渠道。

6月12日，三十而立的国美电器，决定将上市公司名称由“国美电器”改为“国美零售”。

国美在零售加速变迁的过程中举动频频，可是结果却令人沮丧。

至2016年，国美布局线上业务5年后，在家电网购市场的占比已经降到0.5%以下。家电网购市场只剩下了京东、天猫、苏宁易购三巨头。其中，京东以62%的份额稳占六成江山，天猫以26%的份额位居第二，苏宁易购位列第三，占10.5%，三强瓜分了9成市场份额，而国美在线的占有率几乎可以忽略不计。此外，在线下方面，国美近年来的下滑也是相对明显的。

至此，新零售的终局还未落定，国美几近出局。令人遗憾的是，或许这个结果从一开始已经注定。

收购库巴占得一席之地

作为国美在线的前身，国美电器网上商城进入大部分人视野的时间点应该在2010年前后。虽然当时国美电器的线下地位已经是如日中天，但是国美电器网上商城在当时的电商平台依然是无名小卒。艾瑞电商平台报告显示，2011年，国美电器网上商城并没有获得独立排名，而被归纳在“其他”类别当中。面对发展了6年的京东以及其他竞争对手，当时的国美仅仅依靠自身的实力完成前三的目标并不容易，于是并购就成了顺理成章的选择。

2010年11月，国美电器宣布斥资4800万元控股库巴80%股份。2012年5月底，国美透过旗下的国美锐动公司斥资9009万港元（约合7333万元人民币）拿下库巴网和新锐美（运营“国美网上商城”的公司实体）两家家电销售网站各40%的股权，两家公司另外60%股权由国美电器旗下全资公司北京汇海天韵商务咨询有限公司持有。

拥有有了库巴的国美，开始在电商平台竞赛中占有一席之地。

时任国美电器网上商城总经理韩德鹏，喊出了争取“快速成为家电网购市场规模第一”的目标，他希望在未来两到三年内还能进入中国综合B2C市场销售规模前三名。

高层变动频繁思路原地不动

梦想总是美好的，但现实很残酷。

公开数据显示，2011年库巴网和国美网上商城仍处在亏损状态。库巴网全年亏损1.94亿元，国美网上商城亏损1.97亿元，两家累计亏损近4亿。

2013年12月3日，国美电器集团决定，将国美在线与库巴网两家旗下电商公司合并，新公司命名为“国美在线”。同时，库巴官网域名自动跳转到国美在线首页。自此，库巴购物网不复存在。

此时，作为国美网络平台早期搭建者的韩德鹏，已经离开国美在线半年之久，而这仅仅是国美国美频繁换帅的开始。2013年9月份，高翔出任国美在线CEO，2014年3月，国美在线CEO高翔离职，牟贵先接任CEO。2015年8月5日，牟贵先“身体原因近期休假”，李俊涛担任国美在线CEO。

领军人物的频繁变动，并没有给国美线上业务带来经营思路上根本性的转变。当时的整个国美系简单地认为，将国美电器的线下形式照搬到网上就能成功，但现实一次次地教育了国美。

当然，思维固化，还反映在供应链体系上。

支撑国美线下业务能够快速发展的一个重要原因就是账期，相关数据显示，以国美电器为代表的线下家电卖场的账期普遍在100天左右，库存周转天数在60到70天左右，而京东在2015年时的库存周转天数已经下降到30天，凭借原有的供应链体系，国美在线在竞争中毫无招架之力。

资本之下，与零售的本质渐行渐远

新零售的终极形态虽尚无定论，但对于零售进步的根源，业内的看法却普遍趋于一致。哈佛商业学院认为，每一次零售业蜕变的本质，都是以消费体验为中心、适时顺应先进技术巨大推力的双重满足的结果。这与阿里研究院的描述如出一辙：“新零售将是以大数据等为代表的新技术为核心，满足消费者升级体验的新型商业模式。”

作为中国零售业浸润多年的老牌代表，国美当然深知其中道理。

自2010年国美在线上线以来，国美在线APP、国美管家、国美海外购、国美金融等等一系列产品表明，国美拥抱互联网、接纳新技术的动作一直没有停歇。但问题是，从一开始，面对新兴互联网技术更迭的快节奏，以及投入出现的巨大资金黑洞，国美决策曾层明显显得不适应，表现得犹犹豫豫，信心不足。

2012年，库巴和国美网商城合并成立国美在线第一年，出现4亿元巨额亏损。随即，国美停止了在电商方面的投入。当时国美在线董事长牟贵先对外界表态说：“国美在线的目标要将亏损最小化。”另一位国美在线高级副总裁彭亮称：“如果不计成本的追求规模，国美在线也能够在数字上做的很好看，但这不是国美在线的追求。”

不仅是国美在线，整个国美系在失去黄光裕之后，越来越过高的决策成本，让国美高层在资本、盈利的双重压力下，屡屡低头，丧失了大发展的机会。中国电子商会副秘书长陆刃波当时对此判断，国美在转型之路上已经掉队，“它更注重的是稳健的业绩，对于转型，多少显得有些胆怯”。另一位分析人士称，短暂亏损还不至于让国美伤筋动骨，但是放弃争夺电商市场地位则可能让国美失去一切。

不过一路走来的国美在线并没有接纳这些建议。在此后相当长的时间里，屡次上线的新业务、试图接受新技术的国美，始终在上线快，发展慢的怪圈里徘徊不前，浅尝辄止。

高层的摇摆不定，对国美线上业务带来深远的负面影响，表现就是，服务体系落后，用户体验的缺失。

2013年，国美在线在引入第三方入驻平台后，用户发现，无法对商品进行负面评价，即便评价仍然显示好评率100%，此事在网民中间引起不小非议。2015、2016年连续两年，网络用户满意度调查显示，国美在线的服务更是落后于竞争对手。不仅如此，从制造平板开始，到国美金融，直至刚刚发布不久的国美手机，在技术新路径的征途上，国美每每面临用户体验不佳的尴尬境地。

从一定程度上来说，商场沉浮30年的国美从不缺乏正确的战略构想以及付诸实践资金实力，甚至在云计算普及、解决方案众多的当下，新兴技术也不成为壁垒，国美的问题是，在互联网思潮下，缺乏一统江湖的勇气和信心。更重要的，这使国美离零售本质的距离越来越远。

《星球大战：帝国反击战》中有这样一句话：Doordonot,thereisnotry！（要么做，要么不做，没有尝试！）。恰送国美。

灵魂人物失位业务全线下滑

此外，领导人影响力缺失是国美过去近十年间始终匮乏的。而这一缺失背后，对于一个公司而言，将是影响巨大的。对于企业本身而言，企业领导者的影响力不但可以基于此逐渐形成自身的发展文化，同时对于业务的影响，合作伙伴的信任都至关重要。

曾几何时，黄光裕身陷囹圄之前，彼时的国美在其领导下可谓掀起了国内零售的飓风，在零售领域能够与国美pk的几乎没有。而这也最终将黄光裕推上了中国首富的位置。

但回顾过往的近十年，当黄光裕事件发生后，从狙击贝恩，到与陈晓的国美之争等一系列事件，虽然这其中有黄光裕的影子，但上述事件的发生无一不说明，黄光裕个人影响力在国美内部在不断削弱。

而这种影响力逐渐缺失带来的后果是，国美内部的斗争一段时间内始终存在，企业的长远发展却未能成为斗争的共同诉求，最终结果就是“王者”国美也走下神坛。更为严重的后果就是国美开始在自己熟知的领域节节下滑。

据南方日报报道，2012年初，国美曾提出分公司到落后地区的交叉开店计划，广州国美派出新组建的团队到湖南，计划新开多家永乐门店，但是一年过去后，随着自身经营压力的增大，迟迟未见湖南门店开出，这一计划形同流产。而曾经业绩表现突出的广州国美，也风光不再，与2011年最高纪录两月新开门店16家、广州地区一年新开门店40家的高速扩张相比，2012年国美关闭了广州市区的多家门店，包括原来在中山一路、农林下路、昌岗路和天河东路的国美业绩下滑也引发了一波人员流失，甚至有部分中层管理人员陆续离职。

而这在阿里、苏宁和京东身上，就是很好的佐证，无论马云、张近东，亦或刘强东，领导人影响力背后，可以将企业内部工作的核心聚焦到业务发展层面，迎接新常态下经济的变化。

相反的，领导人影响力的缺失带来的不仅是业务管理的混乱，不断的斗争。同时，对于企业未来战略决策而言，也将是致命的漏洞，这在国美身上可见一般。

以阿里为例，从当初的淘宝，到后来的天猫，虽然基于电商零售阿里始终在保持着不断增长的态势，但是这一过程中，阿里人也清晰认知到电商业务未来增长将面临的问题。因此，在马云的构想下，张勇等的强大执行力下，原来的阿里从最初的单纯电商业务逐渐拓展到蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等多元化发展的道路，这也加速了BAT向AT演变的步伐。

此外，作为电商领域的另一个代表，京东近年来也是在战略决策层面及时作出调整，在保持原有品质电商的基础之上，现如今覆盖供应链金融、理财等层面的京东金融也赢得了长足发展。同时，随着京东物流的独立，大服饰业务的异军突起以及生鲜领域的深层次布局。现如今的京东，也在企业的战略转型中从单腿迈进向多腿走路。

另外，作为国美的老对手，苏宁近年来也是变化亮点多多。从收购快递公司，成立物流研究院，致力发展智能物流，到不断实现线上购买与线下实体店经营融合，甚至成立苏宁金融业务、涉足体育产业，苏宁针对不同业务也是费尽心思，不断进行用户体验的创新。

这一切的变化却丝毫在国美身上看不到，时至今日，国美线上业务不仅停滞不前，线下业务也伴随经营压力的增大不断下滑。2016年8月29日，国美电器(0.97,0.00,0.00%)控股有限公司（下称“国美”）发布2016上半年业绩报告。期内销售收入353.1亿元，同比增长11.4%；净利润1.24亿元，相比去年同期的6.87亿，下降81.95%。

试图转变曾经的王者“尚能饭否”？

在当前的零售转型升级时代，无论阿里、京东，亦或苏宁，在不同的时间节点纷纷重新布局。作为曾经零售领域的“王者”，国美也在去年30周年时提出了自身针对新零售的战略与举措。2016年，国美在线正式提出新的品牌定位“国美在线，不止有家电”，通过打造“家庭消费生态链”，2017，国美控股CEO杜鹃表示，国美战略方向是围绕新零售“6+1”继续全面深化和提速新战略变革与转型，突出“家”的概念。

虽然，国美去年也针对新零售提出新战略，也在不断正在推进“全渠道、新场景、强连接”策略，加强门店改造。但无法否认的是，相比阿里、京东以及苏宁，整体而言，国美在战略决策层面的转变步伐始终是缓慢的，这对于移动互联网新阶段的应对，从及时响应等层面都是无法满足的。

因此，面对零售转型升级的新时代，曾经的“王者”国美“尚能饭否”？或许这在所有读者心中一目了然！

(原标题：新零售大势下曾经的王者国美“尚能饭否”？)

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