芜湖女孩儿尚青芳在同伴中是有名的“嘴刁”，因为喜欢饮用液态奶的她很挑剔，挑剔得“有些苛刻”。“液态奶产品琳琅满目，营养和健康方面都没有问题，我只是更喜欢新鲜的！”尚青芳辩解她的“嘴刁”之名。

对于像尚青芳一样对液态奶新鲜度苛刻的消费者，伊利人是理解的，也是关注的。“比如在商超里，许多人在购买液态奶时都会看产品的新鲜度。”伊利集团液态奶事业部供应链项目负责人卢佃新深有感触。

伊利人深知，作为快销品的液态奶，核心竞争力也体现在一个“快”字上。伊利提出并把供应链提升到战略地位，力求创新发展。液态奶事业部形成由“推式”变革为“拉式”的供应链创新方案。也就是说，通过优化生产、物流、销售等环节，提升供应链运转速度，能够在最短的时间内将最新鲜的产品以更快的速度送达消费者手中。

2016年4月15日，液态奶事业部在合肥、芜湖率先进行“拉式”供应链试点。“‘推式’是根据经销商销售计划供货。容易导致产品积压，产品回调率高。而‘拉式’是根据经销商库存和销售情况随时生成订单并补货。产品周转快，新鲜度高，回调率低。”卢佃新向记者解释“推式”与“拉式”质的区别。

试点让包括安徽云海贸易有限公司总经理程永祥在内的伊利集团液态奶经销商，品尝到了变革的甜头。程永祥说：“实施‘拉式’供应链前，产品在经销商的库房能积压二三十天，现在十天八天就进入销售终端了。现在，库存产品由9万件下降到5万件，以前积压的隔月产品有10000件左右，现在全是当月产品，新鲜度大幅提升；资金占用由1100万元下降到700万元；2016年5月—12月，我们的经营业绩同比增长68%。”

供应链变革还把营销团队从与经销商打交道的繁杂事务中解放出来，有更多精力进行销售终端的标准化建设和维护。“以前，销售代表的大部分精力都放在催订单等事项上，分身乏术，对终端市场走访的次数不多。但新供应链项目实施后，销售代表有更多时间走访市场，我们制定的终端策略也能很好地落地执行。”对此，伊利集团液态奶事业部苏皖营销总部合肥区域经理刘建深有体会。

“现在，走访销售终端贯穿于我们日常工作当中。我们发现多数经销商只是紧盯销量大的商超进行产品投放，比如一些比较小的烟酒店，产品投放不是很足，而且还有比较多的小网点疏于投放。我们与这些店家进行沟通，进行网点开拓和产品投放，并在陈列位置、面积和品相上给予指导。”刘建说，“事实证明，较小的店铺也没有那么差，我们解决了空白网点的问题，经销商的产品销售业绩迅速得到提升。”

刘建认为，在液态奶市场几近“惨烈”的竞争环境中，品相、服务、价格、新鲜度等是赢得竞争的关键因素。在芜湖欧尚超市，因为以前工作繁忙，营销人员疏于走访。刘建发现欧尚超市销售伊利液态奶的年销售额在20万元左右，但以该超市庞大的客源来估算，销量方面应该还有很大的进步空间。为此，他们经过与超市沟通，进行重点整改，在陈列位置、面积上进行了优化，品相在视觉上更加具有冲击力。2016年，伊利在欧尚超市的销售额提升到25万元，今年更是节节攀升。

让刘建欣慰的是，“拉式”产业链让销售终端市场的基础建设稳步提升，在芜湖销售区域，去年超额达成销售指标。合肥、芜湖“拉式”供应链成功试点后，这一方式在各地紧锣密鼓推行：2016年11月，重庆、南宁销售区域推行；2017年3月，银川、天津、海口、哈尔滨、长春、吉林等销售区域推行……

通过抢鲜市场和提供优质乳品，伊利不断赢得消费者的认可。2016年，伊利营业总收入606.09亿元，稳居行业首位。“金典”、“舒化奶”“安慕希”、“QQ星”等一大批受到消费者喜爱的明星产品脱颖而出，市场占有率遥遥领先。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示，2015年，88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次，也就是说，消费者购买伊利产品一年超过了11亿人次。

(原标题：创新改革供应链伊利销售终端亮出成绩单)

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